近兩年來，LED行業重量級併購頻現，廠商間併購整合甚至同盟合作現象甚為普遍，然成為倍受行業關注的新亮點。綜合看來，對LED行業良好的發展預期、企業擴張的內在動力、政策的推動，都成為企業採取併購整合戰略的強大推力。可以預見，隨著行業格局的不斷變化，未來併購整合將成為下一步產業結構調整的重要表現。

中國大陸企業：併購整合，加速布局

對於一些擁有渠道和品牌、處於行業領先地位且資金相對充裕的大企業來說，行業臨近爆發性發展的時刻也往往是選擇出手併購的好時機，尤其是出於對未來市場的良好預期，一些中國大陸外大企業已明顯對併購和產業鏈整合表現出濃厚興趣，據統計，自2011年下半年至今，全球LED業包括中國市場已發生近20起重量級併購。

首先，以中國大陸企業來說，通過併購或同盟合作的產業鏈整合加速布局步伐成為當前的一大趨勢；中國大陸龍頭照明企業雷士照明於2012年伊始即宣稱與LED企業瑞豐光電合資建廠，雷士照明常務副總裁殷慷還表示，目前雷士照明已與美國科銳、台灣晶電等LED大廠結成了戰略合作夥伴，未來還將通過整合併購上游LED企業來迅速完成產業鏈的全面布局。但同時他也坦言：企業併購包括中國大陸企業之間和中國大陸外之間有很多都是失敗的例子，要看到併購本身有一定的風險性，尤其是，據他對LED行業的持續觀察，目前的LED企業有技術的沒規模，有規模的少技術，特別是前者，值得併購的對象並不太多。

而近年以來，無論出於何種目的，併購現像在LED行業已經出現多次，早在2008年金融危機時，四聯集團就已成功“走出去”，從世界500強美國霍尼韋爾手中買下其加拿大藍寶石工廠；路明集團併購美國化合物半導體發光材料生產商AXT公司光電事業部；陽光照明也早已以併購手段，率先啟動海外LED照明市場。相繼以1350萬元的代價獲得杭州漢光照明50%的股權，並已獲得日本LIREN公司30.188%的股權。

近期，大族激光也宣布斥資、增資深LED大屏領軍企業元亨光電，以4180萬元持有元亨光電51％的股份，深度介入LED應用領域；金流明與夏普達成戰略合作，在照明應用開發、技術交流和市場推廣三個方面展開合作，共同布局市場；德普科技更以1.24億元收購MegaWide和StarryView所有股權，透過其附屬的銷售渠道及網路，獲得內地、香港及歐洲品牌產品銷售業務，此前，德普還以1.6億元收購君譽科技60%股權，間接獲得江西偉光95%股權。

而除了立足於行業內的企業進行的整合性併購，行業外企業的進入性併購也開始顯現。出於看好LED照明行業的發展前景，一些行業外的企業聞風而動，謀划以併購方式涉足LED行業，有消息稱一家自身業務與LED有關聯的上市公司，自2012年即開始正式收購動作，至今已將產業鏈上不同位置的數家LED企業收歸所有。

國際大廠：收購重心瞄準應用領域

相比中國大陸照明廠商大大小小的“併購整合”表現，國際大廠的動作更為搶眼。

自去年下半年開始，或為獲取技術，或意在進軍市場，GE、歐司朗、德國LayTecAG公司、日本遠藤照明等國際大廠就已接傳出收購的消息，尤其是歐司朗、飛利浦等在內的一些國際照明大廠就已通過一系列併購做出了更多布局。可以明顯看出，這些國際大廠目前的一系列收購整合更多是著眼長期，併購對象都是具備技術前瞻性、又具有一定細分市場份額的企業，特別值得關注的是，這些跨國企業併購的重心已經開始轉向下游細分應用領域，更多是通過併購驅動及照明設計公司以求在細分市場的突破。

2011年9月，GE收購LED電子驅動器先鋒Lightech公司的消息引起業界廣泛注意。“LED驅動技術是LED照明系統的一項關鍵智能電源技術，”GE照明公司總裁兼首席執行官MaryroseSylvester對此表示：“此次收購意味著我們將能更快地將GE公司的電力電子技術設計能力與Lightech高效電源驅動和控制技術相結合，為客戶提供一個更加優化高效的LED照明系統。”在很多人看來，具有悠久歷史積淀且在業界行為低調的老牌照明企業GE的併購更像是一個“市場已經越來越近了”的積極信號，船已駛入海洋中心，帆必須要扯起來了。

歐司朗也于2011年完成了對德國SITECO、美國科技公司EncELium、TRAXON等三家公司的收購，通過全產業鏈整合擁有了這些企業的下遊客戶和設計師團隊等寶貴資源，增強了其在控制系統、光源管理系統、燈光設計等領域的實力，尤其是借助收購在建築、商店及酒店專業照明上頗有建樹的Traxon，歐司朗更將獲得開發專業LED照明解決方案技術，在專業細分照明領域的優勢地位更甚。

飛利浦自是更不必說，在過去兩三年時間里更是頻頻收購LED照明廠商。先是通過收購Lumileds完成了中上游的布局，並隨後接連大手筆併購了超過10家專註LED細分領域的企業：2011年併購兩家專業照明廠商Indal和Optimum，2010年收購嘉力時(集團)有限公司，並再次收購丹麥Amplex公司的路燈控制業務；2009年成功收購美國TeletrolSystems公司及澳大利亞Dynalite公司；目前，飛利浦已通過頻繁收購在LED照明設計及終端渠道等方面進行了明顯拓展。

重視規劃，規避風險

對於中國大陸半導體照明企業來說，“併購”究竟有著什麼樣的遊戲規則？如何使併購整合成為企業提升自我價值實現跨越式發展的重要手段？尤其是一些通過跨行業併購進入LED領域的並沒有“照明基因”的大型企業，併購會存在哪些風險？

中國著名投資併購專家、大成律師事務所合夥人肖金泉先生認為，在企業併購問題上，目前中國企業在併購目的、方法、手段和過程的專業化和規範化方面，似乎都還有很長的路要走，尤其要特別注重規劃的重要性。

“在我的實踐當中，有規劃的企業成功的概率就比較高。也就是說，如果企業的發展是摸著石頭過河，隨意性很強，沒有長遠規劃、中期規劃和短期規劃，包括實施的具體步驟，一旦碰到一些不可預測的因素，就容易陷入困境或者乾脆掉頭；所以企業要做好準備，不要只是急於求成。”同時，肖金泉認為，併購是非常專業化的事情，任何一個行業都有它的盈利特點、盈利模型、市場表現等本身所具備的一些特點，對並不熟悉這些的跨行業併購者來說，其中的風險就比較大，尤其是很多中國企業缺少長遠的規劃，在進行併購時往往是看到哪個行業獲利比較高就追進去。

還有一種情況是：完成併購之後，新公司董事會成員很可能組成複雜，背景完全不同的董事會成員對新公司會有何影響？對這一點，肖金泉認為：併購只是完成了股權轉移，按照比較通行的辦法，投資人和管理人在某種程度上應當分開，投資人並不一定要當管理人，因為投資人可以聘請包括職業經理人在內的更加專業的團隊。尤其是當新公司規模較大的話，一定要由最專業的團隊來管理。

而如何評價一個併購案例的成功？肖金泉認為，收購成功的標準不是併購交易的成交，而是表現在以下兩個方面：一、收購以後對企業本身業績帶來積極影響；二、對併購對象的技術和資源進行有效的整合，“只有在資源整合上真正取得成功，才是一個成功的併購”。

如果你發展得好，可以吃掉別人，成為行業里的強者，而如果次之，那就只能從市場上消失或被人吃掉。但被整合了也並不見得是一件壞事，對企業來說最關鍵的是能夠生存，是想辦法把自己的企業做起來、做強大。”肖金泉指出，併購整合，無論是主動方或被動方，首先應保持一個平和的心態，只要對企業發展有利，對企業資源配置有優化作用，整合與被整合都是有益的。但就這一點，對普遍存在“寧當雞頭”性格基因的中國企業家來說似並非容易，就曾了解到，業內兩家傳統照明企業也不是沒有起過“整合”的念頭，畢竟聯合起來更能獲得1+1＞2的市場競爭力，但一步步談到最後，萬事俱備，終於碰到一個“誰做老大”的本質問題，最終的結果，可想而知，還是回去各忙各的去了，畢竟一家企業真正的靈魂人物只能有一個。

面對能見度越來越高的中國大陸市場，中國大陸企業在各自忙於上市的同時，似還缺乏在產業鏈上“集成”起來協同作戰的主導者。而激進的“併購”也好，溫和的“同盟合作”也好，具有品牌和終端渠道的企業和能最大化發揮LED技術特點的LED企業尤其需要合縱聯橫，甚至不同地區和國家的同業者相互間的合作也更為必要，中國LED產業需要以更開放的視野、更大的格局迅速構建競爭力。