無論是聽廣東德豪潤達電氣股份有限公司董事長、雷士照明控股有限公司董事長王冬雷先生演講，還是對其進行面對面的採訪，「全球」、「製造業」、「科 技」、「產業鏈」等詞語出現的頻率很高。王冬雷慣於宏大敘事，並有意無意地向外界傳遞一個信息：他要在LED領域一統江湖。對「LED大王」的新頭銜，這位「麵包機大王」志在必得。

仔細探究王冬雷的個人理想與德豪系的產業佈局，其宏大的目標並不空曠，資本槓桿被他發揮到了極致。德豪系採用「雙主業」的發展模式，小家電產業轉型，從規模化走向品牌化，力保全球第二；65億元大手筆併購LED上下游，與雷士形成攻守同盟，技術與品牌優勢互補，把握微笑曲線的兩端，德豪蛻變，只花了4年時間。

儘管王冬雷自信一切都在掌控之中，但是德豪與雷士在不同市場定位與文化制度下的並軌，雷士風波之後的內部重建，德豪LED費效比、大手筆投資下的現金流以及LED宏觀低迷等諸多問題，都是王冬雷以及德豪系不可輕視的。若要讓夢想照進現實，王冬雷與他的德豪系依然任重道遠。

整合不是聯姻目的

企業併購的目的一定要明確。整合並不是雙方聯姻的目的，保持相對獨立的發展，恪守成長邊界，發揮協同效應，使雙方股東利益最大化才是最終目標。

2012年末，「冬雷」陣陣，德豪斥資16.54億港元閃電併購雷士，在LED領域上演了「蛇吞象」的戲碼。一週年之際，合作的效率如何，「冬吳配」是否進入角色？

王冬雷：經過一年的「磨合期」，德豪與雷士在產品與人事上的互補效應都在逐步深化，1+1>2的效應正在顯現。

德豪前後兩次募集資金基本全部投資在LED外延片和晶片領域，德豪的意圖就是打造上游晶片核心技術，目前德豪晶片生產能力穩居中國第二，全球第五。截至2013年末，雷士在全國擁有專賣店近3,000家，地級市覆蓋率已超過90％，海外有10多家經銷商。

「德豪與雷士分工明確，德豪做光源、器件；雷士做照明、燈具，雙方分別在上、下游各司其職，優勢互補。同時我與吳長江先生分工明確，我做技術與產品體系，吳先生做品牌與通路。」

當然，由於對產業理解有些許不同，雙方合作存在一定的分歧。比如雷士工程師質疑德豪晶片，要求送到國際檢測機構進行「體檢」，雖然檢驗合格，但付出了極大的時間成本，延誤了德豪產品進入雷士通路，一定程度上拉大了德豪產品的庫存。

德豪通過系列併購完成了LED產業佈局，但併購容易，整合難，80％的企業併購失敗主因在於整合。上海亞明與大有國際分手，側面說明了1+1或小於1，LED企業面臨併購風險。德豪與雷士雖然有強大的互補性，但是兩者的差異性也很明顯，一個擅長技術，一個擅長市場運作，德豪的併購心得是什麼？如何規避並軌之後不出軌？

王冬雷：企業併購的目的一定要明確，出手要快，同時不能以買股東的心態去買企業。德豪併購雷士，經過了周密的論證。之前德豪已經完成了LED上游晶片的佈局，尋找下游通路和品牌「出海口」是下一步重點。隨後德豪在美國、歐洲分別拿下惠而浦、AEG兩個品牌的使用權，轉戰中國是必然，恰在此時，雷士風波提供了一個機會，德豪看準時機，逢低吸納，勇敢殺入，閃電般收購了雷士，從綢繆到控股，不到兩週時間。

必須承認，德豪與雷士是帶著問題去併購的，雙方在制度和文化上存在很大差異，但是對於德豪而言，沒有必要與雷士強行整合，雙方是上下游的互補關係， 雷士是德豪下游「出海口」，比如雷士一年買德豪3個億的晶片就夠了，雷士有3,000多家門市，多賣一個品牌而已，同時德豪解決了雷士技術短板的問題。整合並不是雙方聯姻的目的，保持相對獨立的發展，恪守成長邊界，發揮協同效應，使雙方股東利益最大化才是最終目標。

市場倒逼出創新優勢

製造業創新本來就很難，尤其是在供大於求的LED市場，缺乏創新，企業根本沒有利潤，掌握核心技術是德豪引導消費需求與謀求定價權的關鍵。

德豪最引以為傲的是成本管控與技術創新優勢，這些優勢如何保持和體現？

王冬雷：德豪的成本管控優勢源於20年做小家電的錘煉。在OEM界，有「紅字接單，黑子出貨」的慣例，「紅字」在財務報表中體現的是虧損，比如富士康代工筆記本電腦，接單時怎麼評估都是虧損，怎麼辦？先接單，然後從內部一個螺絲釘省起，並拉著供應商一起來省，最後掙0.5元。就是這樣一個基因傳承， 使德豪很清楚在哪一個節點以哪種方式去控制成本，無論是小家電還是LED，德豪的成本誤差率不超過1％。成本控制優勢也是德豪與雷士聯姻的要素之一，德豪大部分LED產品成本在總體上比業內低15％－25％。

德豪的創新優勢是被市場倒逼出來的。製造業創新本來就很難，尤其是在供大於求的LED市場，缺乏創新，企業根本沒有利潤，掌握核心技術是德豪引導消費需求與謀求定價權的關鍵。

晶片技術是LED產業的核心，德豪整合世界LED頂級專家，在高壓晶片和倒裝晶片領域達到和接近世界水平。德豪的正裝晶片技術，已與台灣的頂尖水平看齊。德豪是全球3個能夠製造倒裝晶片及汽車照明、戶外樓宇等高端照明的廠商之一。

力爭LED行業全球前三

德豪的目標是在五年內，通過併購形成由3－5家上市公司組成的LED產業集群，最終做到LED行業全球前三名。

近年來德豪大手筆投資和擴產造成了高負債率。此外，三安光電具規模優勢，歐美大廠、台企有技術優勢，德豪的市場競爭壓力不小。這些是否會推高庫存，使得現金流告急？

王冬雷：不同產業有不同的庫存管理方式，傳統產品可以有庫存，一年之後拿出來再賣，但是對產品更新速度為６個月的LED產品而言，高庫存伴隨著高風險。只要看看德豪財報，就可以得出結論，德豪對庫存管理是非常慎重的，德豪去庫存化也非常「狠」，超過60天的庫存，毫不猶豫地虧本甩賣，因此，德豪的庫存壓力很低。

近年來德豪頻頻出手，投資很大，資金需求驟升，但是德豪投資基於兩個方面：一是投資回報，德豪對LED後市很有信心；第二，德豪過去有政府龐大的財政補貼。如果沒有補貼，今天德豪將要花三倍的錢去進行LED投資，這是不合算的，德豪也沒有能力投資幾十億元，建立高科技LED產業鏈。進入機會窗口，德豪冒了極大風險，但德豪的回報是，淨資產從做小家電時期的7個億增加到如今的幾十億。

目前LED行業整體還未走出低谷，德豪LED產出效率也一直為外界詬病，德豪反而很樂觀，認為「盈利的時間點可能是2014年」。這是為什麼？

王冬雷：德豪基於兩個判斷，一是LED產品強大的節能環保屬性，使得未來三到五年，90％以上的照明將換成LED，在20年內看不到替代產品，產業前途沒有一點疑問。二是政府補貼基本結束，結構性產能不足，行業將迎來真實盈利。

我預判2014年三線城市以上家用照明市場將迎來爆髮式增長，LED照明市場整體增長率將達50％至100％。不出意外，2014年，德豪與雷士LED總盤面可以破百億。

2009年，德豪正式從小家電轉型到LED，4年間投資65億元傾力打造LED產業帝國，德豪究竟要描繪一幅什麼藍圖？

王冬雷：德豪併購雷士，初步完成了LED全球佈局。未來三年，LED依然是德豪系的發展重點，近期德豪通過了13.48億元的定增預案，德豪還會借力資本，展開一系列併購，並在適當時間，將LED照明業務納入雷士體系。

德豪的目標是在五年內，通過併購形成由3－5家上市公司組成的LED產業集群，最終做到LED行業全球前三名。德豪希望打造一個從外延片、晶片到應用的LED全產業鏈，開放中間鏈條，牢固把握微笑曲線的兩端——技術和品牌，只要德豪不犯大錯誤，就能實現目標。

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德豪潤達成立於1996年5月，短短3年，其生產的面包機市場佔有率達到40%，穩居全球第一，2004年德豪在中小板「新八股」成功掛牌上市（股票代碼002005），如今德豪是全球三大小家電OEM製造商，年產小家電近3,000萬台。

2009年，德豪正式宣告轉型LED，通過系列併購完成了LED上游晶片佈局。2012年5月，在香港聯交所上市的中國商業照明第一品牌雷士照明陷入「內鬥案」，雷士創始人吳長江被迫出走，投資人賽富基金閻焱「入宮正位」，接替董事長。

就在輿論發酵蔓延之際，2012年年底，德豪出其不意以16.54億港元閃電收購雷士20.05%股份。德豪成功併購雷士，火速鑿通了下游「出海口」。

半年後，德豪投來橄欖枝，吳長江成功逆襲，回歸雷士，出任首席執行官。至此資本運作高手王冬雷成為兩家上市公司掌門人，成功打造了「小家電+LED」雙主業模式的「德豪戰艦」，「冬吳配」亦搭配成型。

來源：上海商報